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許連捷的創業與守業之道
        作者:許連捷       發表時間:2010-06-28   
【文章摘要】創業30年,許連捷之所以被尊以“晉江教父”的稱號,并不只是其年長,更在于其對晉江以及其他創業者的指點、啟發與鼓勵,如今,這位“骨灰級”的創業者,正在“二次創業”,這一次,再次進行深度管理變革,是為接班者營造一個更好的“守業”基礎。

  “沒有強烈的愿望是做不好事的,要做好,首先要有一種信心,還要犧牲自己的利益,只有自己愿意付出才能做好,不然的話不可能,”57歲的許連捷,小學沒畢業,卻是現任全國工商聯副主席,全國政協委員,福建泉州市政協主席、工商聯主席,晉江市慈善總會會長,被稱作“草根商業教父”。

  1979年,26歲的許連捷開始創業生涯,在家中辦起“三來一補”的勞保服裝加工廠。1983年又創辦了“民龍香港拉鏈廠”,至1984年,終于賺到第一桶金50萬元。

  但許連捷真正的創業史應該始于恒安集團,在這家企業深耕細作25年,許連捷與企業一道功成名就。

  1985年,許連捷等人集資136萬元(安海鎮政府以土地、房產作價46萬元)創立了恒安實業有限公司。如今,恒安集團擁有固定資產80多億元,年銷售額超100億元,市值超過700億元,是1998年12月8日在香港聯交所上市之初的30多倍。

  “成功沒有秘訣!痹S連捷說,“任何一個企業的發展都有遇到障礙,發現了一次障礙,也就是發現了一個問題,解決了一個問題,就是一個新的增長點了!

  創業30年,許連捷之所以被尊以“晉江教父”的稱號,并不只是其年長,更在于其對晉江以及其他創業者的指點、啟發與鼓勵,如今,這位“骨灰級”的創業者,正在“二次創業”,這一次,再次進行深度管理變革,是為接班者營造一個更好的“守業”基礎。

  “快”之道:“一點論”

  恒安集團摸爬滾打25年,從鄉村小廠成長為百億企業,許連捷自信,他對企業的經營管理已經形成堅定的看法,也越來越清晰自己應該做什么。

  面對媒體和投資者,許連捷總會被發問:恒安集團何時國際化,未來的戰略目標是什么?

  這樣的問題被問多了,許連捷開始正兒八經地回答:只要恒安集團做的比跨國公司好,創新步伐能比對手快一點,效率比對手高一點,市場份額不斷擴大,就和進軍國際市場沒什么兩樣。

  “我們現在不單毛利率、凈利率比對手高,增長速度也比對手快!痹S連捷說。

  事實是,恒安集團的主要財務指標增長率,均已超越競爭對手寶潔、強生、金佰利等跨國巨頭。

  恒安集團更是將本土競爭對手維達國際(3331.HK),遠遠甩在了身后。

  2009年,恒安國際實現銷售收入108.34億港元,較上年增加35.4%,凈利潤21.18億港元,比上年增長57.9%,凈利率達20%,比上年提高將近4個百分點。而維達國際營業收入27.76億港元,凈利潤3.98億港元,凈利率為14.33%。

  創造了歷史最高利潤率紀錄的恒安集團,許連捷更愿意理解為管理變革帶來的好處。

  “毛利跟凈利是不對等的,原材料下降了,終端產品肯定要降價促銷,如果你原材料上漲了,競爭對手撐不住漲價了,我們沒有漲價,雖然毛利下降了,但凈利沒有改變,或者改變很小!痹S連捷表示,“增長速度要比對手快,但不能犧牲價格,用簡單的價格戰跟人家搶市場份額!

  目前,由于原材料紙漿價格大幅上升,紙巾及卷紙價格已經全線上升,最高升幅達20%,但恒安集團卻沒有調高產品的售價。

  許連捷認為,行業毛利水平的增長,應該看新產品的毛利貢獻,恒安集團的紙品毛利比競爭對手高,其實是產品結構的原因,高毛利的產品賣得多,低毛利的賣得少。

  分析恒安集團2009年年報,其主要產品毛利的躍升,均受惠于主要原材料的回落,并且在2008年第四季度和2009年上半年,以較低的價格額外增加造紙木漿的庫存量,現存低于市場現價的庫存足以使用至2010年6月底。

  “木漿沒有期貨,大起大落是很正常,我們就是按照周期進貨,高低價進行對沖,平常都不會囤積!痹S連捷稱。

  商業往往就是這樣簡單,只是恒安集團堅持做到了。

  居安思危:三次大變革

  恒安集團的發展變革,均與許連捷的居安思危有關。

  “如果都是非常完美的,證明我們沒有辦法去發現問題,那我們的問題就大了!痹S連捷說。

  2008年底,美國博斯艾倫公司進駐恒安集團,開始了企業二次管理變革。

  “二次管理變革是一種戰略規劃疏導和戰略目標制定,把戰略目標分解到各個部門去執行,是一種目標管理!痹S連捷表示。

  緊接著,2009年3月以來,恒安集團開始推行生產系統的標準化作業。

  “恒安要進一步發展,就要有自己的管控模式,發展一個公司,就按這一套管控模式復制出去,相信就不會參差不齊了!痹S連捷說,“之前沒有標準,每個領導的管理方法都不一樣,現在就把標準統一化,整個集團都在推行這種模式!

  許連捷認為,標準化作業的管控模式,有利于生產利用率的提高和技術創新,尤其是針對今年的原材料上漲,提出全年降低制造成本目標2.5億元。

  “2007年,我已經發現,營收從10億到50億增長5倍的時間里,整個管控的結構開始不相適應,原來的整個體系是效率非常高,但是當規模變大以后就開始出現很多問題!痹S連捷稱。

  此時,恒安集團已經從上次實施的管理變革中受益多年,并且業務規模已相當于變革前2002年的6個恒安,人均貢獻率提升5倍多。

  當時推行的是為期3年的“TCT行動”(Total Cycle Time,即全周期時間管理模式),由美國咨詢公司湯姆斯集團主導。

  許連捷那時追求的是企業管理架構、模式流程的全面變革,協議時,湯姆斯開價965萬美元,約為恒安集團當時一年利潤,但許連捷卻“還價”為1000萬美元,條件是以500萬美元為基準價,達到采購成本、銷售額、資金周轉率等多個指標后,兌現另500萬美元。

  但至2003年底,恒安集團的采購成本控制超過預期,銷售目標卻未達標。湯姆斯測算認為,再過一年半各項指標也無法達到。于是雙方提前終止合同,實際只拿到500萬美元,而恒安集團通過漸進式實現了新的轉變。

  其實,真正使恒安集團走上規范化經營道路的,始于1998年底的赴港上市。

  “當時的恒安并不缺資金,有不少股東認為根本沒有必要上市!痹S連捷稱,“但通過上市一舉解決了歷史遺留下的股權、土地產權、房產等種種問題,這些問題如果不是通過上市來規范,民營企業很難徹底解決!

  更重要的是,恒安集團上市后的第二年,借機勸退了41位資深員工,其中不乏創業元老和家族親戚,有兩位是許連捷的同胞弟弟。

  “那是脫胎換骨的歷史性大改變,企業從家族式走出來了,徹底改變了管理制度!痹S連捷說。

  攻守把脈:用好宏觀周期

  “恒安集團迅速發展期,都是宏觀調控許多企業遭遇危機的時候!痹S連捷舉例說,“1993年宏觀調控,我們以自有資金購入當時最先進的衛生巾生產設備,企業自此轉型升級,得到迅猛發展,1997年亞洲金融風暴期間,企業規模得到更快的擴張發展!

  許連捷的理由是,危機時期,資產價格大幅下降,對于資金充裕的企業來說,正是舉旗跑馬圈地的好時機。

  但這個前提是,企業對宏觀調控的節奏,要踩得很準,而恒安過去的經驗證明,盡管小學沒畢業,但許連捷對宏觀大局的把握,似乎比一些經濟學家還要準。

  2008年間,恒安集團手握20余億資金,伺機以較低價格,大舉收購同行的生產設備和項目,實現逆勢擴張,邁出了發展史上最大規模的擴張步伐,同步推進福建晉江、湖南常德、山東濰坊三大生活用紙原紙造紙基地的產能擴張,預期到今年,其造紙規模將由36萬噸/年增加到60萬噸/年。

  同年9月,恒安集團還斥資2.6億港元,收購零食制造商親親食品集團51%股權,使其一向專注主營個人衛生用品的產業格局悄然生變。

  “零食屬于恒安集團生產經營的家庭快速消費品范圍,銷售網絡、物流配送、采購供應、人力資源都都可以整合共享!痹S連捷表示,“零食將作為恒安集團繼紙業、衛生巾和紙尿褲之后的第四大業務,我們每進入一個行業,都希望能夠把它做好,不能做到前3名,也希望能夠做到前10名!

  親親食品還有一個不為人知的內情,目前,其還在為寶潔的品客薯片做代工,而恒安集團布局正在與寶潔趨向一致,此前甚至進入了化妝品生產領域。

  “薯片代工是收購之前簽的合同,我們進入還是續簽了幾年,這說明我們沒有急于做薯片,但果凍、蝦條寶潔沒有做!痹S連捷表示,“其實我們有一點類似寶潔,都是多品牌發展,但我們絕對不是寶潔怎么干就跟著怎么干,我們進入食品、化妝品領域,是把它作為產品鏈擴充的一個試金石!

  即使這樣,恒安集團與寶潔的全面交鋒,未來已經注定難以避免。

  此刻,在許連捷的心里,或許行業霸主的影像已經日漸清晰。

  “到去年底,我們還有四十幾億的現金存款,收購項目拿出100個億都沒有問題!痹S連捷表示,“我不會為并購而并購,第一追求是要資源共享,肯定要跟恒安集團的產業相關,我相信行業洗牌肯定是早晚的事!

  在許連捷的產業藍圖中,恒安集團未來要成為中國頂級家庭生活用品供應商。(21世紀經濟報道 張望)

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  作者介紹
許連捷,恒安集團的創辦者之一,F任恒安集團首席執行官,全國政協委員,全國工商聯常委,福建省工商聯副會長,泉州市工商聯會長。許連捷對當地他創業者的指點、啟發與鼓勵,他本人的管理風格深刻影響了晉江的一批企業家,在當地有著“商業教父”的美譽。
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